“绩效度量是一套跟踪产品开发的测量指标，允许公司在时间维度上衡量流程改进 的影响。这些方法因公司而异，通常包含针对流程进行的全面测评，如上市时间、具体阶段的延续时间、每年新产品商业化的数量和新产品的销售比例这类新产品开发的产出。”（PDMA术语表，卡恩，2005）
度量指标应符合以下条件：
- 与战略紧密关联；
- 形成学习和持续改进的基础；
成功度量的六大关键（麦基，2007)：
- 只度量公司那些做得差的事项；
- 理解度量指标真正能做什么，不能做什么；
- 度量恰当数量的事项；
- 度量指标与公司目标一致；
- 在定义度量指标时，邀请决定度量内容的负责人参加；
- 监控并立即行动。
度量最常用于汇报环节，主要是为了说明与组织所做的所有其他投资相比，产品开发投资的价值何在。管理层需要证明这种投资将会为组织带来直接回报。绩效度量指标是管理层在汇报产品开发投资的回报并证明未来投资合理性时所用到的关键工具。
高层管理者汇报时常用的度量指标有：
- 活力指数（当年销售收入中来自过去N年开发的产品的比例）；
- 研发费用占收入的百分比；
- 盈亏平衡时间或盈利时间；
- 专利申请和授予的数量；
- 在一定时期内新产品发布数量。
绩效度量能够衡量当前的情景（或过去的情景），但无法提供一个未来改进计划。
寻找因果关系
如果我们能够确定导致最终结果的原因或贡献者（如盈亏平衡时间），我们就可以直接解决这些问题。
通过度量那些诱因，我们有了行动的基础。
促进产品开发改进的因素有哪些
研究新产品开发的关键成功因素并将这些因素应用于自己的组织，是新产品开发所有参与者的责任，特别是产品经理的责任。
做正确的事（Doing the Right Things）
最好的公司：
- 在每个项目上花更多的时间，但是做更少的项目；
- 采用首先上市战略；
- 建立全球市场和运营战略；
- 监控新技术；
- 认识到知识产权的重要性；
- 有清晰的组合管理战略；
- 正式的创意生成实践；
正确地做事（Doing Thing Right）
最好的公司：
- 使用更多的工程、研发与设计工具（关键路径、FMEA、精益新产品开发、TRIZ等）；
- 使用定性的市场研究工具识别客户需求；
- 使用社交媒体收集信息；
- 有客户反馈系统；
- 使用确定的新产品开发流程，但也有灵活性；
- 高层管理者参与；
- 聚焦开发团队和实践。
文化、氛围和组织
最好的公司：
- 高层管理者参与；
- 聚焦团队建设和实践；
- 使用跨职能团队；
- 有良好的认可和奖励系统；
- 支持外部合作——开放式创新。
与产品开发成功相关的因素有很多，要将运动指标作为体重控制的贡献度量指标，同样地，我们也可以将这些成功因素作为与产品开发成功相关或有助于产品开发成功的绩效度量的基础。
使用成功因素作为贡献度量指标（安德森，2015）
第1步：建立新产品开发学习型团队
- 队员来自组织内不同职能部门；
- 选择对新产品开发有激情的队员；
- 愿意并且渴望学习；
- CEO参与或直接得到CEO的支持。
第2步：基于关键成功因素，认真评估现有的新产品开发管理
- 学习并将关键的新产品开发成功因素与你的组织互相关联；
- 将你的实践与其他组织进行对比；
- 在整个组织内征求输入信息；
- 征求独立的外部建议。
第3步：识别将改善新产品开发绩效的关键因素
- 一份简短清单更好（4~6项因素）；
- 为每项因素建立有意义的度量指标，虽然不能总是做到客观；
- 获得整个组织的支持和理解。
成功因素示例
成功因素的示例以及“做正确的事”的相关贡献度量如表5.10所示。
表5.10″做正确的事”的成功因素和贡献指标的示例
成功因素的示例以及”正确地做事”的相关贡献度量如表5.11所示。
表5.11“正确地做事”的成功因素和贡献指标的示例
成功因素的示例以及”组织、氛围和文化”的相关贡献度量如表5.12所示。
表5.12 “组织、氛围和文化”的成功因素和贡献指标的示例
在具体的产品开发中可以采取以下步骤，以实现成功因素的潜在改进（见图5.19）。
练习 5.6
在你所在的组织中，你了解哪些产品开发的绩效度量？
其中哪些度量指标有助于持续改进？
