前言 谷歌是如何运营的
“去和工程师谈谈”
谢盖尔和拉里创造出一款伟大的搜索引擎并提供其他优质服务的计划其实非常简单：尽可能多地聘请有才华的软件工程师，给他们自由发挥的空间。
多年以来，谷歌管理公司资源的首选工具竟然只是一张电子表格，这张表格上面列着谷歌最重要的100个项目，多数项目按照优先顺序从1到5排列。
要在产品上品质追求卓越，最佳的途径并非靠商业计划，而是要尽可能物色最顶尖的工程师，给他们空间让他们尽情发挥。
芬兰计划
最终呈递给董事会的计划与传统的商业计划书完全都是在讲谷歌如何专注于用户，如何提供卓越的平台和优秀的产品。
当神奇不再是神奇
而今，曾经惊爆眼球的创新神话已经变得平常无奇。
速度定成败
科技对商业的影响更是翻天覆地，提供出类拔萃的产品是企业成功的关键，产品甚至比掌控信息、垄断渠道和强力营销更重要。
产品的卓越性能之所以至关重要，第二个原因是实验和失败的成本显著下降。
创意精英
所谓创意精英，不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需具备充足的实践经验。
谷歌的管理之道
重设管理原则，创造并维持一种新的工作环境，在这家飞速发展的企业中为我们卓越的创意精英门提供茁壮成长的沃土。
待建的金字塔
在这个新兴行业中，科技至高无上，员工被充分授权，面貌焕然一新。
第一章 文化：相信自己的口号
广告的先后顺序排列应以相关性为判断标准，而不是只以广告商愿意支付的费用或每条广告所获的点击量为依据，这个核心的理念成为谷歌adword引擎赖以生存的基础。
创始人是企业文化的源头，而创始人为实现大计而物色并信赖的团队，才是企业文化的最佳体现。
企业价值观应当简明扼要地阐述出企业最为重视什么以及企业成员最为关注什么。否则，这些价值观宣言就毫无意义，根本无法帮助创意精英们做出正确的选择。
拥挤出成绩
办公室的设计应本着激发活力、鼓励交流的理念，而不要一味制造阻隔、强调地位。
为了方便创意精英交流，我们必须为他们提供一个拥挤的环境。
一起吃住，一起工作
在互联网时代，产品经理的任务是与设计、策划以及研发人员通力合作，共同打造高质量的产品。
创意精英式的产品经理还需要从技术入手，他们不仅要学会解读和分析数据，还要看懂科技潮流，预见这些潮流对他们所在的行业带来的影响。
别听父母的：杂乱是种美德
制造混乱并非目的，但是，混乱往往是自我表达和创新的衍生品，因此可以算是一种好事吧。
别听“河马”的话
我们所说的职场中的“河马”，指的是“高薪人士的意见”。
要营造任人唯贤的环境，我们必须创造一种强调“质疑”的文化。
7的法则
一劳永逸的答案并不存在，因此，企业才会在不尽如人意的备用模式之间反复调整，也就造成了企业重组现象的风靡。
最好的方法就是剔除头脑中对企业应有组织结构先入之见，并遵守一下几条关键原则：
- 首先，保持扁平；
- “7的法则”，管理者的桌上堆放的直接报告数不能超过7份。
切莫自扫门前雪
谷歌坚持按职能划分部门，将企业分为工程、产品、财务以及销售等部门。
每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上。
重组工作的关键
重组的关键，一是要速战速决，二是要在重组敲定前就开始实施。
完美的组织结构是不存在的，不必枉费心机去苦心设计，你只需要做出接近完美的设计，剩下的事就让你的创意精英去完成吧。
贝佐斯的“两个披萨”原则
“两个披萨原则”：团队人数不能多到两个比萨还吃不饱。
小团队要比大团队更有效率，他们不会花那么多时间钩心斗角。
组织要以最有影响力的人物为中心
一条至关重要的组织原则是：找出最有影响力的人物，组织就以此人为中心。
那些无论你是否批准都按自己的想法做事的人，才值得你投资。
在管理层的顶端，最有影响力的人应该是产品负责人。
驱逐恶棍，保护明星
你会对同事的成功产生嫉妒之心吗？如果答案是肯定的，你就是个恶棍了。
恶棍一经发现，就需要及时处理。
“过劳”有道
面对特殊时期，作为领导者，你需要给员工以自由和责任。
有时候，有的员工会有意把自己打造成企业不可或缺的任务。
营造说“好”的企业文化
在遭遇一次次“不”的重重打击后，创意精英们便不再多费口舌，开始盘算另谋高就了。
快乐工作强扭不来
在谷歌，我们认为拓展活动不应该考虑什么“团队建设”，让大家好好去玩儿就行了。
光着身子就行
对现有的企业文化做出改变对一家企业的成功更为关键，因为对于大部分创意精英而言，停滞不前、流于形式的企业文化就是他们的大敌。
跟我来
热情对领导力不可或缺，如果你缺少热情，就马上走人。
不作恶
伟大的企业文化的力量：它让公司的每一个成员不断进步，也会让整个企业变得更强大。
第二章 战略：你的计划是错误的
要取得成功，除了对计划及时反复调整之外，我们还需注意制定计划的基础。
“谷歌战略”：用基于技术洞见的创新方式解决重大难题，优化规模而非收入，让能影响每个人的优秀产品带动市场增长……。
信赖技术洞见，而非市场调查
所谓的技术洞见，是指创新方式应用科技或设计，以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。
与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。
不断改进以及使用巧妙的商业手段无可厚非，但如果把市场调查看得比技术创新还要重要，那么就本末倒置了。
将技术作为产品的基础，是谷歌一直秉承的一条重要原则。
最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的，而在那些稍逊一筹的产品身上，技术优势就不那么突出了。
组合创新时代的到来
寻找技术洞见的途径之一，就是将这些可用的科技及数据资料集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的接近法方法。
找到一个具体问题的解决方案，然后想办法对这个解决方案加以拓展，这也是寻找技术洞见的一个方法。
别去找快马
以技术洞见来支撑产品研发，你就能够避免被消费者的需求牵着鼻子走，生产出步人后尘的产品了。
为成长而优化
如果你有志做一番大事业，那么只靠增长是不够的，你还需要扩张，就是在全球范围内快速发展某项事业。
所谓平台，从本质上来说就是一套能够吸引供应商及用户群，从而形成多边市场的产品或服务。
科斯与企业的性质
在互联网时代，创建网络不仅仅是为了降低成本和方便运营，更是为了从根本上提高产品质量。
专注的力量
有时，创建平台的最好方法就是寻找一个有发展潜力的领域。
谷歌致力于为用户提供正确的答案，常常将雅虎等搜索引擎的链接放在网页的下方，如果用户对谷歌的搜索不满意，就可以轻松尝试其他网站。
开放为王
从总体上来说，开放的意思是，推进软件编码或搜索结果等知识产权信息的共享，遵守通用标准而非自己订立标准，让消费者享有随时退出你的平台的自由。
选择了开放，你虽然放松了控制权，却换来了规模和创新。
选择封闭系统的前提
如果你的产品有明显的优势，而你处在一个快速发展的新兴市场，那么你无须公开你的平台，也可以快速成长。
莫被竞争对手牵着鼻子走
当你与竞争对手为了市场占有率的几个百分点争得不可开交时，半路往往会杀出一个不在乎市场占有率的竞争者，用全新的平台颠覆整个游戏。
许多大型企业的成功都从以下几点入手：
- 使用创新的方法解决问题；
- 利用这个解决方案快速成长与扩张；
- 成功很大程度上是以产品为基础的。
第三章 人才：招聘是你最重要的工作
对于管理者而言，“工作中最重要的事情”是招聘人才。
招聘目的应是尽可能吸引最优秀的人才，即便暂时没有与此人经验相匹配的空缺职位也应如此。
羊群效应
优质人才组成的团队不仅能做出令人满意的成绩，还能吸引更多优质人才的加入。
应该从一开始就设置较高的招聘标准，这样才能吸引高水平人才。
有激情的人不把“激情”挂嘴边
有激情的人不会用激情到处招摇，激情在他们的心中，在他们的行动中。
在谈论自己的爱好时，人们往往会放下戒心，而你则可以利用这个机会更好地考察对方的个性。
雇佣学习型动物
我们希望你在招聘时不要太看重应聘者掌握了多少知识，而要重视他们尚未开发的潜力。
乔纳森的常用的方法，是让应聘者对以前犯下的一个错误进行剖析。
机场测试
我们要找的，是有趣的人。
你必须保持敏锐的观察力，尤其要注意对方在正式面试开始之前和之后的表现。
所谓“谷歌范儿”，包括上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力以及品行等特质。
客观评价人才
在准备面试时，请务必在进门前把你的偏见抛到一边，集中注意力，看看应聘者是否拥有成功和超越所必备的激情、智慧以及个性吧。
加大光圈甄才
有洞见的管理者会把光圈调大，将那些被一般标准排除在外的人也纳入考虑范围。
全员出动招募人才
要把招聘人才纳入每位员工的职责，并进行评估。
面试是最重要的技能
你上一次经手的项目遇到了什么样的阻力？
你经历过哪些出乎意料的事情？
第一印象是双向的，你在审视别人，别人也在审视你。
将面试时间设为30分钟
4次面试之后，每次额外面试所产生的增量成本要大于额外的反馈信心对最终录用决定带来的价值。
自有主张
创意精英都在四个方面取得了不俗的分数：
- 领导力；
- 职务相关知识
- 一般认知能力；
- 谷歌范儿。
设立招聘委员会
谷歌特地成立了招聘委员会来做招聘决策。
仅仅表达自己的观点是不够的，你必须用事实来支撑你的观点。
宁缺毋滥
如果质量和速度不可兼得，那质量一定要放在首位。
给优秀人才超出常规的回报
最高的报酬理应属于那些与卓越产品和伟大创意关系最密切的人。
换出巧克力，留下葡萄干
想要留住创意精英，最好的方法就是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。
爱他，就让他走（但得先做完这些）
如果员工的离职对于个人发展的确是正确的选择，那就让他走吧。
宁可“漏聘”，也不“误聘”
想要避免解雇不得力员工的窘境，最好的方法就是不要把他们招进来。
“解雇他们就行了”这句话，只是那些不愿在人才招聘上下功夫的人用来规避责任的借口。
谷歌招聘指行为准则：
- 雇佣那些比你更聪明、更有见识的人；
- 雇佣那些能对产品和文化带来价值的人；
- 雇佣那些做实事的人；
- 雇佣那些满腔热情、自动自发的人；
- 雇佣那些能启发别人且善于与人相处的人。
- 雇佣那些能随着团队和企业一同成长发展的人；
- 雇佣那些多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人；
- 雇佣那些道德高尚、坦诚沟通的人；
- 务必雇佣优秀的候选人。
选择行业中的战斗机
- 职业选择犹如冲浪；
- 听从科技达人的意见；
- 规划你的职业
- 统计分析助你成为职场赢家；
- 阅读；
- 练好电梯演讲；
- 出国去；
- 从事富有激情的事业。
第四章 决策：共识的真正含义
制定企业策略、聘请合适的人才、创立独特的企业文化，都是做决策的前提。
制定决策的方式、时机和实施策略的具体方法，与决策本身同样重要。
用数据做决策
最了解数据的人，是那些工作在第一线的员工，而往往不是管理层。
谨防“摇头娃娃”的附和
“共识”并不是指人人都必须同意，而是指共同达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。
想要达成最有利于公司的决策，就需要有异议的存在。
该响铃时就响铃
对于决策者而言，最重要的任务就是：设立最后期限，进行决策工作，按最后期限完成。
所谓“PIA”，就是要有耐心（patience）、信息（information）以及备选方案（alternative）。
少做决策
首席执行官或者企业高管必须磨练的一项重要技能，就是判断何时该自己出马、何时该把决策权交给别人。
每天开会
当你要做一个关乎企业存亡的决策时，每天开会就是理所当然的了。
“你们两边说得都对”
要从感情上承认一个自己并不同意的决策，人们必须首先感觉到自己的观点不仅得到了倾听，还得到了重视。
每场会议都需要有主人
- 会议应该有一位决策者或者主持。
- 决策者应当亲力亲为。
- 会议应该很容易取消。
- 会议规模应该便于管理为宜；
- 出席必要的会议。
- 守时很重要。
- 开会就认真开会。
马背原则
想要“马背法则”奏效，你们的律师必须是商业团队及产品团队的一员，而不能是那种偶尔被叫来“救火”的人。
把80%的时间花在80%的收入上
必须把注意力和热情都集中在核心业务上。
接班人计划
热爱一项事业，就应该为离开它做好规划。
第五章 沟通：当最牛的路由器
心态开放
每个季度，每位员工都需要更新自己的OKR（Objectives and Key Results，即目标与关键成果法），并在公司内发布，好让大家快速了解彼此的工作重点。
掌握细节
“摘要”就好像个人的每周动态，内容包括某人一周以来最重要的活动，但形式简明扼要。
为讲真话营造安全的环境
身为领导者，最需要引起你注意的恰恰是坏消息。好消息放到明天一样好，坏消息留到明天则会变得更坏。
在工作中，如果有人带着坏消息或难题来找你，这就说明他们正处于“爬升——报告——遵从”模式。
制造话题
谈话仍然是最主要且最有价值的沟通方式。
祷文不会因重复而失色
要以正确的方法进行信息轰炸，基本指导原则是：
- 沟通能否强化你希望深入人心的核心理念；
- 沟通有效吗？
- 沟通是否有趣、鼓舞人心？
- 沟通是否发自肺腑？
- 沟通对象是否合适？
- 你使用的沟通媒介合适吗？
- 诚实谦虚，积攒人品
以旅行报告作为会议的开场
多数会议的问题在于，会议内容是围绕业务的最新发展而定的，却没有把团队面临的关键性问题作为重点。
人人都能够，也应该对全行业发表洞见。
自我评价
检视自我：至少一年一次针对自己的表现写一份评估，然后读一读，看看你自己是否愿意接受自己的管理。
电邮常识
积极处理电邮的原则：
- 迅速回复；
- 在写电子邮件的时候，每个字都很重要，冗长的堆砌则是多余的。
- 经常清理收件箱；（每天清理）
- 先处理后收到的邮件
- 不要忘了，你是台路由器；
- 在你使用密件抄送功能时，问问自己为什么要这么做。
- 不要拿邮件泄愤；
- 要方便跟踪进度；（“跟进”标签）
- 帮助未来的你更方便地搜索信息。
备一本情景手册
沟通的情景手册：
一对一会谈：清单对对碰
管理者应对把最想在会谈中设计的5件事写出来；
董事会：要关心，莫插手；
最好的解决方法就是诚实以对：我们面前的确有难解的问题，如何解决我们心里也没有数。
董事会成员应该讨论战略和产品，而不是管理方式和诉讼纠纷。
合作伙伴：学学外交官
如果要建立有效的合作关系，就必须把你的道德评判搁置起来。
合作关系需要兼顾两方利益：一是满足合作伙伴的需求，二是帮助自己的企业追求利益。
媒体访问：对话，而非传话
在传话时，我们不会回答对方的提问；而在对话过程中，我们会听取对方的提问，试着考虑如何用见解和例证来巧妙回答问题，不但传递信息，也避免了机械的鹦鹉学舌。
靠关系而非层级
如果万事都看似尽在掌握，那只能说明你的速度不够快。
企业不应被条条框框束缚，因此，混乱的状态是最合理的。当你处于混乱之中的时候，想要把事情做成，唯一的途径就是靠建立关系。
“三周原则”：在接手新职位的前三周里，你不必做什么。你只需听取大家的心声，看看他们的问题和关注的在哪里，了解他们、关心他们、赢得他们的信任。
第六章 创新：缔造原始的混乱
乔布斯一向认为，只有对一切事物保持绝对的控制，才能为消费者带来最棒的体验。
创新是什么？
如果你的产品只是满足了消费者提出的需求，那么你就不是创新，而只是做出回应。
创新的东西不仅要新颖、出人意料，还要非常实用。
了解环境
适宜创新的环境是创新的先决条件。
首席执行官必须兼任首席创新管
如果你只将创新局限为某个团队的特权，那么你或许能为这个团队吸引到创新人才，却无法吸引足够的“第一追随者”。
聚焦用户
为终端用户服务是谷歌业务的核心，是我们的第一要务。
往大处想
往大处想，不仅有吸引和挽留人才的强大效用，还极富感染力。
制定（近乎）遥不可及的目标
你的目标既要看似具有较高挑战性，实际上又具有可行性。
70/20/10原则
70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上。
20%时间制
谷歌允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。
20%时间制最为宝贵的地方不在于由此诞生的新产品或新功能，而在于人们在做新的尝试时所学到的东西。
创意无处不在
认为创意智能出自公司的员工才是最危险的谬论。
交付，迭代
需要注意的是，我们只有在产品展现出胜者锋芒之后才会投入资源。
想办法让用户体验你的产品，然后再利用反馈信息让产品更上一层楼。
败得漂亮
所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，为你的下一次出征做准备。
一旦发现项目没有什么前途，就应该以最快的速度喊停，以免浪费更多资源，产生更多机会成本。
与钱无关
员工利用20%时间成功的项目是没有薪酬的。
结语：想象无止境
从唐顿庄到diapers.com
21世纪，作为经济活动枢纽的企业受到了“平台”的挑战。
平台世界，谁胜谁负？
成熟企业天性喜欢规避风险，就像躲避瘟疫一样避之唯恐不及。
社交网络的出现
谷歌甚至没有真正参与这场游戏。
把难题提出来
要理性地跟随这一趋势，同时问问自己：当下的形势对我们而言意味着什么？
政府应该鼓励破坏性创新
教育是会改变的，政府也应该鼓励破坏性创新，而不是执着于现状。
大问题都是信息问题
只有有足够的数据、具备足够的数据处理能力，人类所面临的几乎所有问题都有解决方法。
未来一片光明
科技的力量会为打击罪犯、农业、制药业、安保、能源、宇航业以及教育等各行业带来一派新气象。
下一代创意精英
下一代创意精英对科技的驾驭终究是我们无法企及的。
