第1章 卓有成效是可以学会的
有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。
为什么需要卓有成效的管理者
所谓效率，可以说是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力。
再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。
谁是管理者
衡量知识工作主要应看其结果，而不是结构的规模有多大或管理工作的繁简。
管理者必须面对现实
管理者需要有一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。
在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。
人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近完美，就越有存在的理由。而组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。
对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。
对有效性的认识
我们只能通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。
我们必须提高有效性。我们既不能增加资源的供应量，就应该设法增加资源的产出量。
卓有成效可以学会吗？
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。
- 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
- 有效的管理者重视对外界的贡献
- 有效的管理者善于利用长处
- 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，重要的事先做
- 有效的管理者必须善于做有效的决策。
第2章 掌握自己的时间
任何生产程序的里，最稀有的资源，就是时间。
如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。
时间对管理者的压力
知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。
组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。
如何诊断自己的时间
要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情况。
消除浪费时间的活动
同一个危机如果反复出现，往往是疏忽和懒散造成的。
一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。
一个管理者不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。一个结构设计趋于理想的组织，应该没有任何会议。
一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。参加会议的时间占总时间1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全组织。
统一安排可以自由支配的时间
时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。
第3章 我能贡献什么
有效的管理者一定注重贡献，他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”
管理者的承诺
一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：
- 直接成果
- 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；
- 培养与开发明天所需要的人才
如何使专业人员的工作卓有成效
知识分子有责任让别人了解自己，以使别人能够应用他的成果。
正确的人际关系
在自己工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系。
有效的人际关系有下列四项基本要求：
- 相互沟通
- 团队合作
- 自我发展
- 培养他人
强调贡献并不一定必能解决组织问题，但至少能够提高对任务和沟通的认识。
有效的管理者避让会同时启发他人寻求自我发展。
有效会议
会议先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时，他还要设法让会议紧紧围绕主题。
你不能即主持会议，又高谈阔论。
第4章 如何发挥人的长处
要用人所长
有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。
重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。
管理者的首要任务不在于因人设事，而在于因事用人。
用人四原则：
- 不会设计一个“常人”不可能胜任的职位
- 职位的要求要严格，而涵盖要广；
- 先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么
- 必须容忍人之所短
与众不同的考评方式：
- 哪些方面的工作他确实做得很好？
- 因此，哪些方面的工作他可能会做得更好？
- 为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
- 如果我有一个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
- 如果愿意，理由是什么？
- 如果不愿意，理由是什么？
如何管理上司
想上司提出建议时，应考虑的不光是轻重是非，更重要的是陈述的先后顺序。
充分发挥自己的长处
有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性，但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还很多。
要以了解自己能做什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。
第5章 要事优先
要有效地利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中个人所有的才能于一件要务上。
摆脱昨天
任何计划如何无法正面其确属有效及需要，便该立即放弃。
我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行。
先后次序的考虑
确定优先次序的重要原则：
- 重将来而不重过去；
- 重视机会，不能只看到困难；
- 选择自己的方向，而不盲从；
- 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。解决旧问题，总不过是回复昨天的平衡而已。
一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。
第6章 决策的要素
有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。
有关决策的案例研究
决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。
决策的五个要素
- 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
- 要明确找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”
- 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件
- 决策方案要同时兼顾执行措施
- 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
第7章 有效的决策
个人见解和决策的关系
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是现有自己的见解。
有效的管理者通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。
反面意见的运用
唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏
反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”
反面意见可以激发想象力
决策与电脑
电脑只是没有生命的工具
结论：管理者必须卓有成效
管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。
