引言

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外包服务

外包（Outsourcing）也称资源外包、资源外取、外源化。外包帮助企业或组织更加专注于核心业务。外包合作伙伴为您带来知识，增加后备管理时间。在执行者专注于其特长业务时，为其降低运营成本、改善产品的整体质量。

通常外包的业务内容，主要包括信息技术，其次是人力资源、采购、物流、仓库管理、工程管理、财务和会计。

写作背景

在TSL公司期间，公司的智能门禁业务做得很不好，经过我深入的了解，公司对外包商管理不到位是导致项目成本和质量管控不利的主要原因。经过一段时间的整改，我们建立了一套外包商管理标准，在提高外包商服务的质量的情况下，为公司节省了一大笔外包费。我们用SCQA分析模型（归纳总结）来说明一下外包商管理制度的建立情况。

一、S（Situation）背景：外包服务概况

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1.1 项目外包内容

TSL公司的智能门禁项目业务主要是政府出钱建设社区安防智能门禁项目。TSL公司是项目的承建方，我们部门（项目管理部）的工作主要负责门禁机的安装、数据采集和维护。在整个项目的执行过程中，公司召集了很多外包商参与其中。

1.2 外包服务现状

由于智能门禁项目很多任务都需要外包服务完成，因此外包服务的好坏会严重影响到项目的施工进度和任务完成质量。然后，从很多方面反映出，公司对外商的外包服务管理不到位，给项目和公司造成了很多负面影响。

1.2.1 外包服务质量不达标

上清寺项目就是一个很典型的外包服务质量不达标的案例。项目原计划在项目动工之后2个月左右完成项目的验收，然后到我接手项目的时候，项目动工已经2年了，此时因为外包商生产的单元门和施工质量等问题，导致大量居民投诉，业主方一直都不肯启动验收。然而，这样的因为外包商服务质量导致无法验收的项目还有很多。

1.2.2 外包商上门讨债

由于很多项目没有验收，项目合同款没有到账，因此公司也给外包商支付相应的外包服务费。在农历春节前，公司竟然出现外包商聚众上门讨债的恶性事件。

1.2.3 外包服务费不断增加

由于很多项目迟迟未验收，项目在完成施工之后只能被动进入维护阶段，同时为了配合客户的一些临时任务，部门需要不断投入外部资源相应客户。这也导致整个部门的运维费用和临时外部费用投入不断的增加。

二、C（Complication）冲突：外包管理存在哪些问题

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我通过一对一访谈、现场走访以及查阅项目历史文档等途径，先整理了一下外包服务管理到底存在哪些问题。

2.1 外包商选取没有标准

公司对外包商的选择是没有标准的，几乎所有的外包商都是公司内部人员推荐的，也没有对外包商的资格和项目实施能力进行评估。哪个项目由哪个外包商做很多都是“上面领导”打个招呼，我们部门就给外包商安排“活儿”了。

2.2 外包服务费报价混乱

外包服务有很多都是工程安装和设备维护，这种外包服务的报价都是由外包商现场勘察之后给我们部门报价。由于每个项目现场实施条件不一样，报价也没有一定的规范，但是让我意外的是外包商的施工报价，公司几乎从来不“砍价”。

2.3 很多项目没有签订外包合同

很多外包商都是“关系户”，很多在项目在外包商索要外包服务费的时候才发现项目没有外包合同，甚至连一个合格的外包报价单都没有。外包商反馈“当时已经和某某领导说过多少钱了……”，实际情况是“某某领导”早已经离职了，或者是“某某领导交代灵活处理一下”。

2.4 外包服务质量把控不严

单元门的采购和安装是项目实施的重要工作内容，也是出现质量问题最多的外包服务，每扇单元门的造价在4000-20000之间。单元门做工和用料不过关，或者安装不到位，业主方会要求重做。然而，即便是如此重要的采购服务，质量管控工作形同虚设，很多单元门甚至没有验货就直接安装完毕了。

三、Q（Question）疑问：导致外包服务问题的原因

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在了解外包服务存在哪些问题的情况下，我进步对导致问题的原因进行了了解和分析。

3.1 外包商管理权不够明确

几乎所有的外包商在公司都有关系户，部分还有公司高层的关系。虽然项目管理部是名义上是外包商的管理部门，但是在外包商的选择和报价等环节上，项目管理部并没有绝对的话语权。在项目管理过程中，对于外包商的管理经常会遇到其他领导插手管理的局面。

3.2 外包商为了拿项目提供各种回扣

在我接手项目管理工作之后，外包商的管理工作落到了我身上。很快外包商一个个的主动联系上我。在与他们沟通交流的过程中，想请我吃饭的、和我称兄道弟的、给我回扣的外包商很多，更有甚者还会送“女朋友”……。很明显，公司内部有很多人也受到过如此的待遇。

3.3 外包商管理没有标准

公司没有建立一套让公司和外包商都接受的外包商管理标准，是导致外包商选择和管理工作不到位的主要原因。由于没有标准，所以其他部门领导可以指派和插手。外包商也以没有标准为由，胡乱报价和不按计划施工。

四、A（Answer）回答：外包商服务管理办法

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管理好外包商最好的办法是制定一套外包商管理标准和外包服务规范。为此，我们团队内部进行了多次讨论，为了更好的管理外包商，我们做了一系列的改变。

4.1 获得管理权：制定管理标准

名义上项目管理部门是负责外包商管理的，但是公司领导层的频频插手会打乱我们外包商管理的节奏。为了获得外包商的绝对管理权，我们和公司领导把外包商存在的问题和公司领导层进行了反馈，并提出我们将会制定一套外包商管理标准，以此来规范外包商管理活动。很快，管理层同意了我们的请求。因此，我们部门取得了对外包商的绝对管理权。

4.2 清除不合格关系户：外包商选取标准，建立外包商资源库

选择合格的外包商是外包商管理的关键一步，我们的首要目标是需要找到值得信奈的长期合作伙伴，同时也需要将现有不合格的外包商剔除出去。

我们将外包服务进行分类，对每一类外包商所需要具备的条件进行量化考核，并安排人员深入实地进行考察，考核得分符合要求的将纳入公司的外包商资源库，每种外包类型我们至少选择3家及以上的外包商。

4.3 降低服务费：“货比三家”+砍价

为了节省外包费用的开支，我们对外包服务费进行了管控。每当项目需要外包服务的时候，我们会要求相应类型的外包商根据情况进行报价，也和外包商说明了谁的价格合理，我们就会安排谁来做。由于现在没有那么多外包商竞争，外包商也都接受我们这样的安排。

选择了合适价格外包商之后，我们还会安排有工程预算经验的同事来和外包商“砍价”。是的，没错，就是外包商报了最低价，还要被我们“砍一刀”。

4.4 规范服务协议：签订合同

TSL公司有很专业的财务和法务部门，可惜在项目管理过程中他们并未发挥出应用的作用。为此，我们通过和财务和法务的沟通，定下来一些项目外包服务合同要求；

1. 任何外包项目，只要是合同金额超过2000，就需要签订项目合同；
2. 外包服务合同不再有外包商提供，改由公司提供规范的外包合同模；
3. 部门内部安排三名员工专门负责审核外包合同的报价、服务内容和付款条款。
4. 外包商补充服务内容和金额在完成部门内部审核之后，再由法务、财务和项目经理通过钉钉协助审批之后才可以进行合同签订；
5. 外包项目需要项目经理在验收确认单上面签字确认，才可以申请支付项目外包服务费。

4.5 外包责任规避：协助外包商管人管事

虽然外包商在协助的角色，但是在工作时依然会代表公司的形象。为此，我们要求外包商对项目参与人员进行规范的管理，避免因外包商的人员在工作过程中给公司和项目造成负面的影响。例如我们提出了如一些要求：

• 我们要求外包商给临时聘用的人员购买临时工伤保险费。
• 在外包合同中明确规定外包服务出现的问题双方应该承担的责任和义务。
• 部分需要和居民打交道的员工，我们要求他们规范着装。

4.6 外包服务过程管理：制定外包服务要求标准并严格执行

外包商服务的效率和质量是我们最关注的的，为此我们将不同的外包服务外包服务要求编写成规范格式的文档，并由外包商和协助部门共同参与评审定稿。在项目的执行过程中，项目经理根据根据外包服务要求标准对外包商的各项服务进行严格的管控，并将外包商管理情况汇报在每周的项目周报中。

4.7 外包责任明确：每个项目都配备一名项目经理

外包商服务质量管理不到位很重要的原因是没有专人对项目质量负责，虽然我们部门管理者10个以上的项目，但是只有2名项目经理。为此我们进行了内部培训，将技术支持工程师培养成合格的项目经理，然后分配到各个项目，承当项目管理及外包商管理等工作。

4.8给团队成员减压：请外包商吃饭可以报销

和外包商的关系其实是非常微妙的，我们需要他们的帮忙，但我们又不能和他们走得太近。为了避免规范和外包商的相处的方式，我们着急部门所有人员开会，说明了一下和外包商相处需要注意的问题。

首先，我要求所有的团队成员，在项目没有验收之前，切忌要不能收受外包商的礼物和参与他们的聚餐。项目验收之后，大家自己不要放松对自己的要求。

然后，我说明了一下我自己和外包商相处时保持一个原则：不吃不拿。如果遇到了饭点需要吃饭，我会拿自己的钱（不报销）请外包商吃个简餐。

最后，我告诉大家我们可以主动请外包商吃饭培养感情。项目经理可以先提前给我打招呼，我会给他们吃饭的费用进行报销审批。

五、效果跟踪：整改之后效果

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通过一系列的整改措施，整个项目的外包服务效果得到了很大的改观。主要表现在：

5.1 建立了很好的信任关系网

之前的外包服务管理不好，很大原因项目涉及的人员或部门之间没有建立很好的信任关系，经过整改之后，项目相关人员的信任度和协作效率都有大幅的提高。

• 外包商方面：通过规范的流程和合同，我们和外包商建立了很好的契约关系，外包商资源库的建立也使得双方的合作更加的透明和公开；
• 部门内部：团队员工得到了信任，获得了成长锻炼的机会，工作的积极性和责任感大大提高；
• 公司内部：财务和法务的参与让体现了他们的专业性和重要性，也让他们了解到项目管理的不易。

5.2 项目施工效率和质量得到了提升

外包商服务的工作效率和质量得到了提升，主要体现在两个方面：

• 由于服务过程的每个环节的任务内容和实现目标双方进行了约定，整个项目的外包工作进展得很顺畅。
• 各个环节的责任明确，又使得任务负责人更加的有担当，使得他们更加主动的提高对工作质量的要求。

因此，外包商管理方式的改变提升了整个项目实施的工作效率和完成质量。

5.3 外包商服务更加的专业和规范

由于建立了外包商资源库，使得外包商资源整体质量得到了提升。同时又配合上规范的管理制定和工作方法，使得外包商的服务更加的专业和规范。同时也降低了外包服务中存在的人员管理和事故风险。

5.4 降低了外包服务费用

外包服务管理改革取得最大的成效是外包服务费的减少。由于我们制定了外包商的报价体系，又对外包商报价进行了比价和砍价，使得项目的外包成本大大降低。由于报价体系的透明，以及外包商数量的减少，改革也没有造成外包商资源的流失，外包商更加看重的是长期合作带来的累计收益。

六、经验总结

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很显然，我们的改革触动了很多人的利益，在一段时间内，公司内部出现很多对我个人和团队的投诉。由于我们在做一件对的事情，也坚持了自己的原则和底线，因此才可以很硬气的把外包商的管理改革执行下去。从TSL公司 的这次外包商管理改革，我觉得要做好外包商的管理，需要做好如下几点：

• 一定要获得上层领导的支持，没有领导层的支持改革是很难执行下去的；
• 作为管理者一定要以身作则，坚持原则和底线；
• 对内要团结一切可以团结的力量，积极获取内部可利用的资源；
• 对外一定要让外包商得到实惠，合作要建立在双方坦诚和公平的基础上。