引言
有时，不采纳客户的意见，投资研发利润率较低、性能较差的产品，并且大举进军小型新兴市场（而不是主流市场）反倒是正确之举。
所有的延续性技术所具有的共同点就是，它们都是根据主要市场的主流客户一直以来所看重的性能层面，来提高成熟产品的性能。
破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边缘客户（通常是新客户）所看重的其他特性。
利用破坏性创新的原则
原则一：企业的资源分布取决于客户和投资者
设立一个独立的机构，并按照破坏性技术利润率较低的特点，建立一个能够实现赢利的成本结构，这就是成熟企业利用这一原则的唯一可行方式。
原则二：小市场并不能解决大企业的增长需求
当一个企业发展得越大、越成功，新兴市场所发挥的企业增长引擎的作用就会越弱。
小型机构通常能够更好地利用小型新兴市场上出现的发展机遇。
原则三：无法对并不存在的市场进行分析
正确的市场和开发这一市场的正确战略是无法预知的。
原则四：机构的能力决定了它的局限性
同样的流程和价值观，在某种环境下构成某个机构的能力，但在另一种环境下则决定了这个机构的局限性。
原则五：技术供应可能并不等同于市场需求
选择产品的基础通常是从功能性演变至可靠性，然后再发展到便捷性，最后发展到价格。
第一部分为什么大企业会失败
第1章 大企业为什么会失败？从硬盘行业获得的启示
盲目地遵循“好的管理者应与客户保持密切联系”的箴言，有时可能会是一个致命的错误。
硬盘的工作原理
磁盘表面磁通磁场的变化将引发通过磁头的微电流的变化。
最早的硬盘的出现
IBM公司在1952年到1956年研制出世界上第一个硬盘，其大小相当于一个超大电冰箱。
技术变革的影响
当企业确立了一种可量化的改善方法轨道时，判断一种新技术是否可能提高某种产品的性能，便成了一个非常明确的问题。
延续性技术变革
当新的延续性技术开始涌现时，成熟企业和新兴企业都会根据这些新技术来开发产品。
在破坏性技术创新来临时遭遇失败
14英寸硬盘制造商并不是由于技术方面的原因而被8英寸硬盘的新兴企业所取代的。
受制于客户
领先的成熟14英寸硬盘制造商实际上受制于它们的客户——大型计算机制造商。
5.25英寸硬盘的出现
5.25英寸硬盘找到了台式计算机这一应用领域。
模式的重复：3.5英寸硬盘的出现
为什么会延迟推出新技术：担心现有产品的销售受到影响。
2.5英寸硬盘
1.8英寸硬盘刚刚出现时，应用这种硬盘的最大的市场并非计算机市场，而是便携式心脏监护装置市场。
第2章 价值网络和创新推动力
从组织和管理上解释企业遭遇失败的原因
组织结构及其团队合作方式可能会反过来影响到企业能否设计出新产品。
能力和突破式技术可能是一种解释
成熟企业一般善于改善已成熟的技术，而新兴企业似乎更善于利用突破性新技术。
价值网络和对导致失败的各种因素的新看法
在成熟企业中，预期回报反过来将推动资源流向延续性创新，而不是流向破坏性创新。
价值网络反映了产品结构
制造商和市场的嵌套式网络：每个层次的组建在生产出来后，将被出售给系统中下一个更高层次的集成商。
价值的衡量标准
每一个价值网络对于产品价值的定义都不相同，因此在同一行业内会存在许多平行的价值网络。
企业必须承担相当高的成本，才能为价值网络内的客户提供他们所要求的产品和服务。
技术S形曲线和价值网络
企业面临的挑战，是在新、旧S形曲线的交汇处能否成功地实现技术转换。
管理决策过程和破坏性技术变革
优秀的管理者只做对企业有意义的事情，而什么是有意义的事情，则由企业所处的价值网络来决定。
步骤1：破坏性技术首先由成熟企业研制成功
步骤2：市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈
在做出如何实际分配时间和资金的日常决策过程中，工程师和营销人员会以确保企业的最大利益为出发点，他们自觉或不自觉地剥夺了及时启动破坏性创新项目所必需的各种资源。
步骤3：成熟企业加快对延续性技术的开发步伐
相对于对破坏性技术的投资，延续性投资的风险似乎要小得多，因为客户是现成的，客户需求是已知的。
步骤4：新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形
这些公司的创始人是在没有明确的市场营销战略的情况下推出其产品的。
步骤5：新兴企业向高端市场转移
成熟企业在审视新出现的、结构更简单的硬盘市场时，会认为这些市场的利润率和市场规模都不具有吸引力；
步骤6：成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招
攻击型企业能够以较低的产品价格实现赢利，而处在防守地位的成熟企业则要经受一场残酷的价格战。
闪存和价值网络
能力观点
闪存的诞生，实际上是建立在许多硬盘制造商已经开发出来的重要组件基础之上的。
组织结构框架
除非成熟企业设立了在组织结构上完全独立的机构来设计闪存产品，否则它们将遭受重创。
技术S行曲线
如果曲线经过了拐点，它的二阶导数为负，那么新技术可能会出现，并取代成熟技术。
价值网络框架带来的启示
最重要的是，破坏性技术是否会从下方开始，沿着既定的轨道不断得到改善，并最终与市场需求相交汇。
价值网络体系对创新的意义
价值网络详细说明并界定了价值网络内的企业能做与不能做的事情及其范围。
第3章 挖掘机行业的破坏性技术变革
延续性技术变革中的领先企业
汽油发动机技术的领先创新者也是该行业的主导企业。
破坏性液压技术的影响
机械挖掘机市场所要求的性能
承建商一般会根据机械挖掘机的半径或延展距离，以及每次能够铲起的土方来评估其功能。
液压挖掘机的出现和改善轨道
无论是在规模、需求，还是在产品购买渠道上，液压挖掘机的早期用户与缆索挖掘机制造商的主流客户都存在明显的不同。
成熟挖掘机制造商为应对液压技术采取的措施
成熟企业努力以它们的客户作为创新投资的标杆。
液压技术的崛起所产生的结果和影响
如果企业无视它们的客户对下一代产品的需求，现有的业务也会面临风险。
第4章 回不去的低端市场
硬盘驱动器行业的“右上方向大迁移”
他们会利用每一代新产品全力进军高端市场，直到所生产的硬盘具备的容量足以吸引更高价值网络内的客户。
价值网络和典型的成本结构
大举进军低端市场将意味着企业必须面对具有不同成本结构的竞争对手。
资源分配和向下迁移
任何没有针对客户的需求建立资源分配体系的企业都将以失败告终。
管理者很难要求有能力的员工持续、积极地从事一些他们认为没有意义的工作。
案例：1.8英寸硬盘
成熟企业并不仅仅受到客户需求的制约，还受到它们参与竞争的价值网络所固有的财务结构和企业文化的制约。
价值网络和市场可预见性
实际上，发展一种系统方法，来淘汰可能会降低利润率的新产品开发计划，是任何管理良好的企业最重要的成就之一。
综合性钢铁企业的“东北角”移动
在利益的刺激下，小型钢铁厂会努力提高产品的冶金质量和强度，并加大对设备的投资以产出更多的产品。
小型钢铁厂薄板坯连铸连轧技术
“薄板连扎”的技术使得小型钢厂可以投资生产制造板材。
第二部分 管理破坏性技术变革
第5章 把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
资源依赖理论表面：成功企业以客户为导向的资源分配和决策流程，在决定投资方向方面所发挥的作用要远远高于管理者的决策。
创新和资源分配
从决策的总体重要性来看，具有重大意义的不是企业高层的决定，而是机构内非高层员工做出的决定。
开发破坏性硬盘技术的成功案例
昆腾公司和plus开发公司
开设新公司，成功后收购。
俄克拉荷马的control data公司
设立新的机构。
micropolis公司：管理层强力主导的转变
选择由母公司内部强制主导破坏性变革。
破坏性技术和资源依赖理论
在价值网络内，独立机构必须为它们的产品找到适合的客户才能求得生存。
DEC公司、IBM公司和个人行业
一个单独的机构似乎无法在保持它在主流市场的竞争力的同时，全方位地开发破坏性技术。
克雷斯公司、伍尔沃思公司和折扣零售业
折扣店采取了一种不同的赢利模式：低毛利率，高库存周转率。
两赢利模式无法在同一家机构和平共处。
自杀以求生存：惠普公司的激光喷射打印机和喷墨打印机
企业通过成立一个独立的分支机构来发展破坏性技术的举措，可能最终会挤垮其内部的另一个业务部门。
第6章 如何使用机构与市场的规模相匹配
相比延续性技术，在应对破坏性技术的过程中，领先地位对企业而言显得更加重要。
对企业来说，相比进入竞争激烈的成熟市场，创造新市场的风险要低很多。
领先企业是否真的时刻做好了准备
引领延续性技术变革可能并不具有决定性的意义
没有证据表明，开发和应用延续性技术的领先者能够在与追随者的竞争中建立明显的优势。
在破坏性技术中处于领先地位能创造巨大的价值
重要的似乎不是企业的组织形式，而是企业是否能率先退出具有市场破坏性的产品，并为这些产品创造能够打开销路的市场。
企业规模和破坏性技术变革中的领先地位
企业股价的水平会受到预期赢利增长率变化的影响。
案例研究：推动新兴市场的增长率
由于新兴市场的规模较小，因此参与新兴市场竞争的机构必须能以较小的规模实现赢利。
案例研究：等到市场发展到一定规模时再进入
康诺公司开创了一种全新的硬盘销售模式——为便携式计算机市场上的主要客户提供客户定制服务，并且相应地完善了适应于这种模式的市场营销、工程管理和制造流程。
案例研究：让小机构去利用小机遇
当管理层能确保，参与其中的人员都认为项目的实施将对机构未来的发展，以及赢利的实现起到至关重要的作用时，该项目获得成功的概率也将大大增加。
小结
培育了新兴市场的企业所建立的成本结构也必须能使企业以很小的规模实现赢利。
第7章 发现新的市场
尚不存在的市场是无法分析的，因此，管理者为应对破坏性技术变革而采取的战略和计划应该是有关学习和发现的计划，而不是事关执行的计划。
对延续性技术和破坏性技术市场的预测
采访主要客户和行业专家，进行趋势分析，建立经济模型等。这种方法能够准确地预测延续性技术，但在运用到尚不存在的市场或应用领域时，却遭遇了重大的失败。
为惠普公司的1.3英寸Kittyhawk硬盘寻找市场
惠普公司的项目经理在提案时犯下的最严重的错误，就是想当然地认为他们对市场的预测是正确的，而不是假定预测是错误的。
本田公司对北美摩托车行业的冲击
导致哈雷公司未能在小型摩托车价值网络建立起优势地位的主要原因，还是在于哈雷公司的经销商网络所施加的阻力。
英特尔公司是如何发现微处理器市场的
英特尔公司产能分配体系的运作模式是，按照每种产品类型实现的毛利率大小来按比例分配产能。
成熟企业面临的不可预见性和向下游市场移动的难度
所有有关破坏性技术的不确定因素中，管理者总是可以遵循这样一条原则：即专家的预测总是错误的。
失败的理念与失败的业务之间的比较
在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源，这样，新业务项目便能在第2次或者第3次尝试中找到正确的方向。
失败的理念与失败的管理者之间的比较
由于失败是为破坏性技术寻找新市场的必经之路，管理者不能或者不愿拿他们的个人职业生涯来做赌注的事实，也构成了一股强大的阻力，妨碍了成熟企业进入由这些技术创造的价值网络。
学习计划与实施计划的比较
对于延续性技术来说，计划必须在采取行动之前制定，预测应该是准确的，客户的意见应该是非常可靠的。
在开展破坏性业务时，管理者需要时刻铭记市场应用领域是不可知的，如此就能判断出哪些是寻找新市场的最重要的信息，并能对信息的重要性进行排序。
面临破坏性技术创新的管理者应走出实验室和跟踪调研小组调研，利用以发现为导向的方法进入市场，直接了解有关新客户和新应用领域的知识。
第8章 如何评估机构的能力与缺陷
员工价值观：员工在行动中进行取舍时所遵循的标准。
衡量管理者的能力的标准就是，他是否能够根据不同的任务安排合适的人员，并对其加以培训，使员工能更好地完成所承担的工作。
机构能力框架
资源
资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和客户的关系等。
流程
如果某个流程定义了完成某项特定任务的能力，那就要等于同时也定义了无法完成其他任务的能力。
价值观
企业的价值观就是在确定决策优先级别时所遵循的标准。
事实上，良好管理的一个关键衡量标准就在于，管理者是否在机构内普及了这种清晰、统一的价值观。
能力的转移
决定机构能力和缺陷的最为有力的因素，会随着时间的推移而不断发生变化——从资源变为可预见的、有意识的流程和价值观，然后再转化为文化。
创造新能力应对变革
通过收购来壮大能力
如果被收购公司的流程和价值观是其获得成功的真正驱动力，那么收购方的管理者千万不能试图将其合并到母公司中。
在内部创造新能力
在不同的团队里，管理者可以定义和重新定义应对各种新问题的不同流程。
通过分支机构创造新能力
当一家企业主流机构的价值观致使其无法将资源集中投入到创新项目中时，就需要成立独立的机构来完成这一使命。
小结
对于成熟的企业来说，创新之所以总是看起来困难重重，其原因就在于它们聘用了能力很强的人，并将设计初衷与他们肩负的使命不相匹配的流程和价值观强加给他们。
第9章 产品性能、市场需求和生命周期
企业提供的性能轨线和市场要求的性能轨线的交汇，是引发产品生命周期从一个阶段过渡到另一个阶段的根本原因。
性能过度供给和竞争基础的变化
性能过渡供给导致竞争基础发生转变，而客户用来选择产品的标准也转移到市场需求尚未得到满足的属性上。
产品何时演变为商品
当产品特色和功能已经超出市场需求时，差异化也就失去了意义。
性能过度供给和产品竞争的演变
“购买等级”的产品演变模式：功能性、可靠性、便捷性和价格。
破坏性技术的其他普遍特征
1.破坏性技术的劣势正是其优势
在性能过度供给、产品生产周期和破坏性技术出现的相互作用下，破坏性技术在主流市场几乎没有价值的属性恰好构成了它们在新市场的价值。
2.相比成熟技术，破坏性技术通常更简单、更便宜，也更可靠、更便捷
当出现性能过度供给，而且破坏性技术开始冲击主流市场的薄弱环节时，破坏性技术通常都能取得成功。
发生在会计软件市场的性能过度供给
开发者把主要精力放在了不断地使产品变得更简单、更方便的努力上，以期为客户提供包含足够的功能，而不是超强功能的产品。
发生在胰岛素产品生命周期中的性能过度供给
主流客户的权力和影响，的确是导致企业的产品开发过度满足主流市场需求的一个主要原因。
控制产品竞争的演变
微软、英特尔和希捷公司成功地创造了市场需求，并使市场需求轨线与其技术人员所能提供的功能轨线始终保持平行。
正确的战略和错误的战略
成功的战略实施者都有一个共同的特点，那就是不管是有意识还是出于本能，他们都深刻理解了客户的需求曲线和技术人员的供给曲线。理解这些曲线是他们获得成功的关键。
第10章 管理破坏性技术变革：案例研究
我们怎样才能判断出某项技术是否具有破坏性
相比组织访谈或跟踪调研小组来收集信息，观察客户实际如何使用产品能够提供更多更可靠的信息。
电动汽车的市场到底在哪儿
政府强制性指令可能会影响市场的打开，而不是解决发现市场的问题。
我们的创业计划必须是一个学习的计划，而不是一个实施预先制定的战略的计划。
潜在的市场：一些推测
中学生的父母会为孩子购买汽车往返于学校、朋友家和学校活动的地点。
南亚的污染和拥堵严重的城市
今天的汽车企业应如何销售电动汽车
在破坏性技术发展的初期，主流客户从来都不会选择使用破坏性产品。
我们应采取什么样的产品技术和经销策略
破坏性创新的产品开发
新兴企业之所以能获得成功，并不是因为它们推出了具有超级功能的产品，而是因为它们参与竞争的基础是可靠性和便捷性。
破坏性创新的技术战略
从历史上看，破坏性技术一直不涉及新技术。
破坏性创新的经销战略
需要为电动汽车寻找或创造新的经销网络。
什么样的机构最适合进行破坏性创新
设立一个独立的分支机构
创新的过程总是充满各种困难和不确定性。
第11章 创新者的窘境：概要
市场要求的或者能够消化的发展速度，可能会与技术能够达到的发展速度存在差异。
创新管理反映了资源分配流程。
最成功的方法是为破坏性技术找到一个看重其当前特性的新市场。
大多数机构所具备的能力要依赖于具体的环境，因为能力，都是在价值网络内形成的。
失败和不断地学习是探索破坏性技术成功之道的必经之路。
采用一成不变的技术战略是不明智的。
延续性创新者和破坏性创新者履行他们截然不同的使命。
《创新者的窘境》：阅读分类指南
破坏性技术原则
- 企业的资源分布取决于客户和投资者
- 小市场并不能解决大企业的增长需求
- 无法对不存在的市场进行分析
- 技术供给可能并不等同于市场需求
