第1章 初话：大话产品经理

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1.1 从一个小故事谈起

如何识别伪需求？

产品定位阶段

直接修改定位，意味着进入完全不熟悉的市场

需求采集阶段

“不但要听用户怎么说，还要看用户怎么做”

需求转化阶段

从用户需求到产品功能，不能直接照用户说的做，而要分析用户的目标。

产品概念验证

在动手之前，还是要找几个用户沟通一下

新功能上线时

多使用灰度测试。

1.2 产品经理的前世今生

1.2.1 从人类社会出现分工说起

1.2.2 岗位诞生，宝洁的故事

在上世界二三十年代的现代企业时期，宝洁第一次提出了产品经理的概念。

1.2.3 从项目经理到产品经理

项目经理是执行人，工作重点是把任务完成，并不充当任务的提出者，需要的是执行、计划和控制能力。产品经理是任务的提出者，更需要创造力，当然产品经理也应具备一定的项目管理能力。

1.2.4 与“传统”产品经理的区别

任何一个行业，从诞生到成熟，似乎都会经历从先重技术、抓生产制造，到重产品、抓创意设计，再到重运营、抓市场营销的过程。

1.2.5 十年，产品经理逐渐成熟

产品经理是非常重要的一个岗位，它的思维方式和做事方法，是学校根本不教授的，但这些才是商业环境里真正需要的东西。

1.3 思维方式与性格特地

1.3.1 从“学生”到“职场”

面对问题时如何理解和做出基本应对，产品经理给出的答案是“先搞清楚问题，后选择方法”。

1.3.2 从“用户”到“产品经理”

一个产品的好坏，要看对应的用户需求场景。

要做好产品经理，就必须要摆脱以自我为中心，转向以用户为中心，换句话说，即具备“同理心”。

1.3.3 从“现象”到“本质”

产品经理碰到实际问题，往往没有完美的方案，只有去用心研究，才能够找到相对合理的方案。

1.3.4 还有什么性格特质是加分项

热爱生活，好奇心

理想主义，完美主义

善于沟通，团队精神

抗压，自我激励，情绪调节

1.4 产品经理的日常

1.4.1 入行，社招与校招

招聘原则很简单，就是想办法问到一些面试者没法准备的问题，然后看对方解决问题的思路。

潜力的判断：激情，即意愿；会不会学习，即能力。

1.4.2 一天里的典型任务

产品经理通用能力表：

产品构架：定义、规划产品，确定产品定位，规划、把握产品的节奏，对产品进行宏观把控。

产品设计：负责产品细节设计。2C的产品，需要和交互设计紧密配合，注重用户体验；2B的产品，主要是业务逻辑、流程、规则的设计。

产品管理：狭义的管理，偏资源协调、跟进实施和团队建设

产品运营：负责产品大运营，解决产品“有人用”的问题，建立产品与用户的通路，负责营销推广。

1.4.3 周边团队从小到大

创始人一定要承担起产品经理的角色，因为最开始要想清楚的是：要做什么来解决什么人的什么需求。

团队成员分工：

• 产品：让产品有用；
• 技术：让产品可用；
• 设计：让产品好用；
• 运营：让产品有人用。

鸡汤：产品经理是CEO的学前班。

1.5 延伸阅读与练习

第2章 产品：关键词与分类

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2.1 产品：解决某个问题的东西

2.1.1 某个：明确定位

如果使用逆向思维，想清楚自己肯定不要做什么，就可以逐步找到自己的定位。

2.1.2 问题：用户、需求、场景

• 用户：这个问题是谁的问题。
• 需求：问题的核心是什么。
• 场景：用户在什么情况，以及何时何地碰到这个问题。

用户：谁的问题

不要为了次要用户的需求干扰核心用户。

客户（customer），指付钱买产品的人；终端用户（end user），指最终使用产品的人。

需求：问题的核心

满足需求三种办法：提高现实、降低期望、转移需求。

场景：何时何地，各种条件

即使给定用户、需求，不同的场景也会导致我们采取完全不同的解决方案。

为何移动时代更看重场景

用户：用户多样化、触达用户的渠道复杂化

需求：更加丰富，也更加碎片化

场景：随时随地，在各种环境下

解决方案：移动特有的领域知识

• 要掌握移动领域的基础知识
• 要熟悉各种可利用的硬件
• 要理解互动方式的变化
• 要明白产业链的结构
• 要懂得用简单逻辑完成任务
• 要采用更灵活的实施过程

2.1.3 东西：解决方案

产品、功能、特性、流程、服务等都可以算作东西。东西可以是一个有形的实物，也可以是一个无形的服务。

2.2 常用的产品分类纬度

2.2.1 用户关系角度

从产品与用户的关系角度，分为三类：单点、单边、多边。

2.2.2 用户需求角度

从用户需求角度，把产品分为6大类：工具、内容、社交、交易、平台、游戏。

工具，解决单点问题

基本的产品逻辑：用户要解决特定问题——需要做一个任务——使用工具——达成目标。

工具通常是一种比较初级的产品形态。

内容，价值观过滤器

必须提供有价值的信息，如果用户想打发时间，那么“可以打发时间”也算是一种价值。

基本的产品逻辑是：主动（搜索、订阅等）或被动（推送、推荐等）接触内容→ 消费内容→消费后行为（评论、点赞、打赏等互动，以及分享、传播等扩散行为）

社交，彼此互相吸引

用户与用户互相玩，彼此吸引并建立关系，最终因此而留下来。

交易，做生意卖东西

线上的交易，就是电商和O2O概念下的各种收费服务。

平台，复杂的综合体

没有根基的团队，一上来就做平台必死。

游戏，打造平行世界

可大可小，一切皆可包容，是真实世界的副本。

2.2.3 用户类型角度

第一角度：企业VS个人

2B的产品“需要一群人一起使用，才能完成任务”。

第二角度：群体VS个体

2B需要有个“工作需要”的属性

第三个角度：工作VS生活

2B的产品是生产资料，2C的产品是生活资料。

第四个角度：男人VS女人

男人在乎目的与结果，女人在乎过程与感受。

2.2.4 产品形态角度

BS结构：browser-server结构。

CS结构：client-server结构

软硬结合：除了软件部分，还有硬件实体

大实体：有软硬件更有服务

2.2.5 各种其他角度

行业分类角度

想要做出出彩的产品，对领域知识的了解越发重要。金融、教育、医疗、娱乐都是万亿级的大市场，没有多年的行业沉淀，恐怕是不行的。

盈利模式角度

卖货采用前向收费，直接向用户要钱。卖人采用后收费，即2B的抽水模式，主要向对企业单位或信息提供者收取费用。

关键资源角度

• 资本驱动
• 技术驱动
• 产品体验
• 运营服务
• 垄断资源

行业成熟度角度

行业属于新兴的还是成熟的。

2.3 延伸阅读与练习

文章：我眼中的产品，分类与特点

案例：我所在垂直领域的产品演化，总结5年以上的变化。

第3章 概念：提出与筛选

3.1 产品概念的提出

3.1.1 核心用户

“用户”指所有跟产品发生关系的用户群体，而“核心用户”是指目标用户中最最重要的那一部分人。

3.1.2 刚性需求

刚性需求要满足下面三个条件：真实、刚需、高频。

• 真实：需求是真的存在，还是幻想出来的。
• 刚需：特指需求是否强烈，不满足能否忍受
• 高频，需求发生的频次是高是低

3.1.3 典型场景

在某种情景下、某事某刻，用户能想到，最好是能第一个想到你的产品。这个时刻就是产品的唤起起点。

3.1.4 产品概念

产品为了解决什么人的什么需求，做了什么的东西。为什么你的产品做得比别人好？

3.1.5 竞争优势

你的优势，会成为用户选择的理由。

聊聊竞品分析

同样的产品功能解决不同的用户需求。

用同样的产品功能满足不同层次的用户需求。

3.2 概念提出的综合案例

3.2.1 案例1：智能长命锁

3.2.2 案例2：淘宝首页

产品经理价值本质就是问题和解决方案，不一定先有哪个，最重要的是要找到它们的匹配。

聊聊用户分类的方法

不同细分用户的“需求场景”差异尽量大

1. 如果产品的用户是多边的，先根据不同角色分类
2. 新人、中间用户和专家
3. 根据人口统计信息（包括年龄、性别、职业、所在地、消费水平等）
4. 根据产品的业务场景

3.3 产品概念的筛选

3.3.1 内部因素：能力

人：团队是否与要做的事情匹配

财：各种资本、资金的支持是不是到位

物：行业资源与业务能力

3.3.2 内部因素：意愿

意愿就是使命、愿景、价值观。

价值观就是我们认为什么是对的什么是错的。

3.3.3 外部因素：价值

最重要的成功因素居然是——时势。

宏观：天花板

潜在用户（3次方）X单用户可挖掘价值=行业天花板

微观：身边人

找到你的种子用户

种子用户是受你要解决的问题困扰最深的一小群人。

种子用户的特点：

• 愿意配合；
• 可以提供很多有价值的信息
• 可以忍受缺陷
• 可以成为义务推销员

初次接触用户，验证概念

我们应该尽量到客户发生需求的场景去倾听客户、如实记录，不要做太多过滤和解读。

从种子到潜在用户

3.3.4 外部因素：成本

宏观：大环境

微观：行业环境

你的产品最好能和行业巨头形成互补，或者迅速做到巨头愿意收购你的地步。

3.4 概念筛选的综合案例

3.4.1 案例1：阿里旺旺的成与败

做产品要顺势而为。这个势，说大点是行业的浪潮、公司和产品的基因，说小点是用户群体的特质、需求的特性、场景的特点。

3.4.2 案例2：B12在方向上的思考

3.5 延伸阅读

文章：对你所在的行业，做一个投资人视角的分析

第4章 需求：采集与用户研究

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4.1 需求采集方法的分类

4.1.1 直接采集与间接采集

第一个角度：需求的提出者是不是有需求的人。

第二角度：需求是原始的还是加工过的。

产品经理一定要确保受理有足够比例的需求是来自直接采集的。

4.1.2 说和做，定性与定量

怎么说表达了观点，怎么做反映了行为。

定性研究可以找出原因，偏向于了解，属于个体研究；而定量研究可以发现现象，偏向于证实，属于群体研究。

常见的数据采集方法：用户访谈，调查问卷，可用性测试，数据分析。

4.1.3 是否在真实场景里

临场感是产品经理的一项基本能力。

最好的体会临场感的方式，就是到用户发生需求的场景里去。

4.1.4 是否和产品发生交互

在需求采集时，不但要和用户海阔天空地聊，还得创造机会让用户和产品交互一下。

4.2 一些实用的采集方法

产品经理去做销售，哪怕作为技术支出人员陪同销售去见客户，也能大大加深对用户的理解。

还有一种方法：请一群用户到公司里面开批斗会。

4.3 用户、需求的再理解

4.3.1 需求的三种深度

• 第一种深度——观点和行为；
• 第二种深度——目标和动机；
• 第三种深度——人性和价值观。

第三种深度的需求

4.3.3 用户：抽象到具象再到抽象

• 第一阶段，用户是抽象群体
• 第二阶段，用户是具象个体
• 第三阶段，用户又是抽象群体

工具：用户故事

去见真正的用户，能听到一个个具体、鲜活的需求场景，这就叫做“用户故事”。

工具：人物角色

根据一些具体的用户故事，对某类目标用户的汇总描述，它可以帮助团队内部达成共识。

两种典型用户：新手与专家

新手不爱看说明书、急于直接上手、用得不爽就很懊恼、很轻易就放弃的产品用户，要的是简单易用、快速上手。

专家是一群会看说明书、会泡论坛、会看攻略、乐于接受挑战的产品用户，要的是稳定可靠、性能高。

核心用户是新手的典型产品，是那种用户量很大的大众产品。核心是专家的典型产品，往往用户量很小。2C的产品新手用户更多，2B的产品专家用户更多。

4.4 产品原则与初心

产品原则是整个产品团队必须达成共识的准则，依赖于团队的价值观或者是产品的初心，相当于一个产品的宪法。

4.4.1 案例：“小得”的产品原则

4.4.2 美好初心：知乎与豆瓣

4.4.3 跨界参考对象：美国宪法

4.5 延伸阅读与练习

文章：讲几个用户故事来引出你的产品，以此打动读者。

设计：给你的团队设计一套“保持与用户接触”的方案。

第5章 转化：需求分析与Y模型

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5.1 从问题到解决方案

方法是手段，问题是目的。

5.2 Y模型的基本概念

“1”是用户需求场景，是起点，是表象，是需求的一种深度——观点和行为。

“2”是用户需求背后的目标和动机，需求的第二种深度，产品经理在思考用户目标时也要综合考虑公司、产品的目标。

“3”是产品功能，是解决方案，是实施人员能看懂的描述。

“4”是人性，或者说价值观是需求的第三种，深度是需求的本质

5.2.1 最经典的例子

5.2.2 用心听，但不要照着做

需要用各种方法去了解用户，但是不要照着用户说的去做。

5.2.3 不照着做的好处

不被伪需求欺骗

解决需求冲突

发现更多用户目标

抓住恒定的人性

在成熟的市场中找到机会

5.3 实战中如何深入浅出

5.3.1 深入：如何深挖人性

攀梯术的基本手段，是通过一系列直接的深询式问句来洞察人性。典型的提问形式是“为什么那个东西对你来说很重要”和“那个东西对你意味着什么”。

5.3.2 浅出：如何设计功能

浅出的意思是解决方案要尽量简单。

5.4 一些综合案例

5.4.1 淘宝首页

5.4.2 健身应用

5.4.2 直播应用

5.4.4 企业内训

5.5 Y模型的更多理解

5.5.1 用户视角与公司视角

用户需求就是产品机会

用户目标就是产品目标

用户任务就是产品功能

5.5.2 新手思维与专家思维

面对“问题”时要像新手，设计“解决方案”时必须成为专家，才能发现需求的本质，找到最具性价比的解决方法。

5.5.3 普通青年与文艺青年

教育让我们太熟悉方法中心，忘了问才是主动的独立思考，答只是被动的记忆接收。

5.5.4 复习、预习一些概念

5.6 延伸阅读与练习

文章：列举几种人性层面的诉求，以及对应的产品功能

文章：讲一个给你很大启发的产品/功能。

第6章 功能：细化与打包

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6.1 一个功能的DNA

理论上，性价比高的功能优先级也就高，应该先做。

价值由产品功能背后的用户需求（问题）决定；

成本由产品功能（解决方案）决定。

6.1.1 功能的价值判断

广度：潜在用户数*单用户价值

频度：需求频次*单次复杂度

强度：不可替代、紧急、持久

可代替性

紧急程度

持续时间

不同阶段的产品看重什么

产品早期的验证阶段，更重视“强度”；

产品进入大面积拉新（指获取新用户）的阶段，这时更重视“广度”；

当用户增长出现瓶颈，就需要开始对产品的用户进行激活，这时更重视“频度”

6.1.2 几个价值判断的案例

实用工具，如何突破

很多工具都在尽力向社区和个性化的方向靠拢，其实都是为了让用户跟自己产生情感。

智能硬件，怎么“送礼”

智能硬件产品上市之前或初期，比较适合做一些新品赠送的活动。

上门服务，哪种靠谱

资本推动的补贴并不是长久的商业模式，上门服务应该关注的要点：

• 客单价要高
• 订单密度要高

6.1.3 成本评估与性价比

成本评估

甚至可以把风险当作广义的成本。

确定性价比

评估的目的是为了确定功能的相对成本高低，从而确定性价比。

6.1.4 功能分类：KANO模型

基础功能是必须要实现的功能点，但无法带来满意，只会消除不满；

亮点功能是忠诚度、口碑传播的基础。小公司和早期产品、应该优选成本低的亮点，仅将其作为锦上添花。

用户告诉你的，只会是期望功能。用户不会说出亮点功能，因为他想不到。

6.2 功能打包

6.2.1 尽可能多地放弃

MVP是指的满足“用户愿意用、最好愿意付费”、“用户易于使用”、“团队有能力实现”的最小功能集合。

6.2.2 案例：QQ的MVP

6.2.3 MVP的限制因素

不同的功能不同对策

考虑功能依赖关系

考虑功能相似性

考虑非功能需求

6.2.4 MVP的表达，产品架构图

“字不如表，表不如图”，能用一张图来表达想要做的事情，通常说明是想得比较清楚了。

6.2.5 功能分分合合的本质

是否使用统一后台或者客户端，要看不同用户角色背后的自然人重合度高不高。

6.3 把需求和功能管起来

6.3.1 空间纬度：功能列表

6.3.2 时间纬度：需求流程

第7章 执行：立项组队与研发生产

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7.1 从“想清楚”到“做出来”

7.1.1 原型验证与NPS

产品立项前要做出的最重要的判断，不要努力地做错误的事。

NPS（net promoter score）指净推荐值，是一种计量用户将会向其他人推荐产品可能性的指数。

NPS=（推荐者数–批评者数）/总样本数*100%.

7.1.2 产品委员会与关键点

概念筛选

立项组队

上线发布

营销推广

7.2 立项：搞定各种资源

7.2.1 关于人：团队、组织

三种原始动力：权力、利益、共识

7.2.2 关于物：政策、资金等

why：为什么要做这个产品

what：产品MVP包含哪些功能及要做什么

how：项目计划及风险对策等

种子轮看团队，天使轮看产品，之后就是要看商品模式、收入、赢利、市场份额等指标和因素。

7.3 组队：聊聊初创团队

7.3.1 如何快速知己知彼

场合很重要，找到一个大家都很想聊聊的场合，是达成默契的第一步。

非工作时间、非工作地点，沟通更容易敞开。

• 为什么要来这个团队
• 对一年以后收获的底线预期
• 个人对团队的帮助
• 自己能做什么？
• 自己想做什么？
• 项目失败最可能的原因是什么？

7.3.2 小团队的沟通协作

Workflowy

7.3.3 小团队与大公司的区别

对于初创公司，组织架构应该以目标为中心，按需设置部门，而不是像大公司一样以流程为中心。

7.3.4 借助第三方力量做产品

7.4 研发生产时，我们做什么

确保产品研发过程顺利同时，产品经理还需要把控三件事：文档管理、流程管理、敏捷方法。

7.4.1 产品经理要不要懂技术

测试是个专业活

设计与运维环节

“尼尔森十大可用性原则”：

• 原则一：所有动作都可视
• 原则二：对用户操作容错

7.4.2 如何做一个让TA们讨厌的人

“承诺”更适合传统的瀑布模型，开发任务明确。

第8章 成长：规划与迭代

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8.1 好产品步步为营

规划是战略布局，是定方向，做正确的事情；迭代是战术实施，是定走法，正确地做事情。

8.2 规划：只看最短和最长

规划通常有业务规划和产品规划两种。

业务规划应该要说清楚三点：一句话的业务定位、一个业务模型、三五个业务关键点。

8.2.1 从规划向上看战略

战略选择明确了这家公司打算做什么，以及不做什么。

8.2.2 通过提问把别人干翻

选择不做什么比决定做什么更重要。

通过问答的方式，可以提升思考的深度。

8.2.3 提升规划能力的实践

8.3 迭代：再理解敏捷

8.3.1 价值观、宣言与原则

敏捷宣言：

1. 人与人的交互，重于过程和工具；
2. 可用的软件，重于详细和文档；
3. 与客户协作，重于合作谈判；
4. 随时应对变化，重于循规蹈矩。

8.3.2 敏捷项目管理的实践

项目流程简化

角色简化：产品、设计、前端、开发

流程的简化：立项会议、需求评审、功能评审、发布上线、需求变更、日常需求；

文档的简化：文档只保留PRD、设计稿、代码三件套

看板实践

任务卡片：任务描述、工时评估、deadline、优先级

看板应用：

8.4 天下武功，唯快不破

互联网产品追求快速，首先强调研发周期的缩短和迭代频率的加快。

8.4.1 互联网速度到底有多块

8.4.2 烧钱是为了抢时间

计算一款产品的“单用户成本”时，要纳入整个公司的运营成本（含人员等成本），而不是只计算该产品的推广费用。

8.4.3 省时间的低成本验证

在一个快速变化的环境下，不断地用最少的时间、成本去获取市场反馈，不断修正前进方向。

低成本验证的核心，就是要看谁能用更少的资源、时间等成本，拿一些假设是否成立的结论。

8.5 与用户一起成长

产品和用户是一起成长的，只有把用户当作产品的一部分，形成一个大的生态系统，才是正道。

第9章 运营：先验证再扩张

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9.1 产品与运营的关系

谁对用户谁说了算：谁更资深，谁对结果负责。

9.1.1 需求、功能到卖点

如果说产品经理的核心能力体现在从需求到功能这个阶段，那么运营的核心能力就体现在从功能到卖点的阶段。

9.1.2 多相爱、少相杀

9.1.3 给运营提需求的模版

9.2 运营工作的分类

从方法视角分为内容运营、活动运营、用户运营。

对产品来说，用户运营是最本质的命题。

从目的角度，运营工作主要分为拉新、激活、留存三个阶段。

9.2.1 不用阶段的运营目标

验证期：主要运营目标是验证产品是否达到了与市场的匹配

爆发期：主要目标是拉新

平台期：主要目标是激活用户

衰退期：榨取产品的剩余价值

验证，艰难的冷启动

用户数自然增长

用户的激活与留存稳定

爆发期，脱离种子用户

种子用户——核心用户——目标用户——潜在用户

平台，深耕更多价值

主攻“市场开发”的策略与增长期和衰退期更匹配，而主攻“产品开发”的策略与平台期更匹配。

9.2.2 综合案例：星巴克

1. 杯子容量+定价
2. 较高的价格
3. 杯子的材质
4. 各种周边产品
5. 桌椅的设计
6. 纸杯上醒目的LOGO
7. 店内的香气
8. 星享卡

9.3 大运营的其他职责

9.3.1 产品与销售的关系

销售是公司里和用户接触最密切的一群人。

9.3.2 服务是广义的用户运营

售前服务与销售、技术支持的工作都有些许重叠，目的都是帮助用户了解产品、解决疑惑。

9.3.3 市场的集中分类维度

• 旧有的市场，也叫存量市场
• 细分市场，也叫小众市场
• 全新市场，也叫增量市场。

9.3.4 品牌到底是什么

品牌建设是产品发展到相对成熟的后期，才需要投入重兵做的事情。

9.3.5 公关是企业的戾气与利器

PR (Public Relationship，公共关系），公关就是控制言论、操纵认知的事情；

9.4 产品的生命周期

从验证期到衰退期

从定位、需求到品牌

想清楚、做出来、推出去

第10章 案例：商业模式、创新与行业

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10.1 聊聊商业模式

10.1.1 对比：商业、业务、盈利模式

整个商业模式画布描述的是从定位、需求、产品，到运营、销售的全过程，反映是从用户愿意用到有人愿意买的变化。

10.1.2 分析100块钱去哪儿了

案例：50块钱的书

案例：收入300万的演唱会

案例：300块钱的衣服

10.2 创新那点事儿

创新需要满足两个条件：市场有需求，技术能实现；

10.2.1 “活着”就是为了创新

10.2.2 创业公司的创新坑

“这个idea不能跟别人说”

“我就差一个程序员了”

“别急，我们要憋大招”

“我觉得用户一定喜欢”

“给我盯着***，先抄后超”

“不怕，我们有资源”

“找到风口，找对赛道”

10.2.3 大型公司的创新坑

高层管理者与基层管理者的矛盾

主流业务与非主流业务的纠结

我们高估了“内部创业”的成功机率

赛马选手和团队自身水平的问题

10.2.4 传统企业的创新坑

设立的新部门成为众矢之的

成立母公司控股的子公司

内部投资后不知怎么导入资源

不强求公司转型而只须让钱转型

10.2.5 再谈创新者的窘境

创新可以有独立的流程和价值观，并且可以获得大企业源源不断的资源支持。

10.3 行业案例分析

10.3.1 各种上门与O2O

任何服务行业都可以抽象出技师、物料、场地这三个关键要素。

10.3.2 知识类共享经济

共享的本质，是供给方愿意以低于成本的价格提供服务，因为服务是顺道的，利用了闲散资源，

10.3.3 中老年的广场舞江湖

数百网红老师，200万领舞，1亿广场舞爱好者，56亿规模的中老年人群，已经逐步形成了一个有趣的供应链体系。

第11章 蜕变：从产品助理到CEO

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11.1 在人力资源部做产品经理

人力资源部一样可以做产品

11.2 产品经理的七层修炼

基础素质：学习能力、执行力、沟通能力、逻辑思维、时间管理、会议管理、办公软件使用。

11.2.1 第一层，需求细化与研发跟进

做客服、写TC（test case 测试用例）、请吃饭。

做客服是为了真正了解目标用户是谁，他们的需求场景是什么。

TC是要真正了解产品的各种细节，以及每一条逻辑规则，顺带了解技术，

请吃饭是为了真正了解要合作的人都是什么性格、有什么喜好，甚至开不开心。

11.2.2 第二层，主动挖掘与项目管理

第二层与第一场的产品经理相比，最大的区别就是开始从被动变为主动。

11.2.3 第三层，完整产品与大局观

时间大局观，是指规划与迭代

空间大局观，要借力周边团队

11.2.4 第四层，产品线与带团队

负责产品线，带团队，带新人。

11.2.5 第五层，成功案例与影响力

获得影响力的途径一是拥有自己的成功案例，二是通过帮助别人，教学相长。

11.2.6 第六层，商业闭环与全职能管理

践行或甚至开创某种商业模式，给行业带来惊喜，影响浪潮。

11.2.7 第七层，自己成功到助人成功

能开创一个时代。

11.2.8 七层里的三个阶段

用户价值——商业价值——社会价值。

11.3 十年后，再无产品经理

产品经理是一类人，他做事的思路与方法可以解决很多实际的生活问题。

11.4 归宿：无非广义创业

11.4.1 从产品经理到创业者

乔布斯：过去学过的东西、做过的事，总会在不经意的时候，对你现在做的事情有用，时间长了，你会发现没有任何一段时间是白费的。

每一次新的开始，都是过去所有积累的一次变现。

大部分创业者失败的原因，并不是他们没有能力开发产品，而是开发的产品用不需要。

11.4.2 体验创业的三种选择

当员工、当合伙人、当老大

11.4.3 互联网创业的五个启动步骤

• 判断自己适不适合创业：同窗、无根、无畏、激情
• 组队和选择合伙人
• 找到精准的商业模式
• 确定各自的权责利与股份结构
• 打磨业务和产品

11.4.5 互联网创业的地域歧视链

北京：交通和环境不佳。作为政治中心，它与创业者需要的创新、颠覆、叛逆、自下而上等文化有些冲突。

杭州：偏电商与生活服务。培养了很多阿里系的创业者和投资人创业、创新氛围比较浓，而政府对新生事物的态度也相对开明。

深圳：略偏硬件。缺少一流大学。自然环境也极佳。

上海：不看好它的增速。缺互联网巨头，缺创业氛围。

广州：被紧邻的深圳压着一头，有继续下跌的风险。

第一档是北京，第二档是杭州、深圳、上海、广州，第三档，

南京：虽然好学校很多，但总觉得旧都的气质、浓浓的民国范儿和互联网创业不太搭。

成都：偏游戏，倒是和这个城市的休闲风很配。

西安、武汉：作为西北、中部最好的高校聚集城市，也有机会。

厦门：也是自然环境优秀的好地方，曾几何时，网络营销很厉害。

11.4.6 下一个硅谷在哪里

决定因素：叛逆精神、拒绝平庸、宽容失败、多元文化。

11.5 从生活态度到社会推动力

11.5.1 先说生活态度

生活中，处处皆产品，处处可用心

11.5.2 再说社会推动力

用心听，但不要照着做。是充分的接触广义用户，以了解问题及其背后的动机和人性。