初版序言——从中国企业的“失败基因”谈起
我这样理解失败
“失败”仅仅是对它们成长过程中某一阶段或某一事件的描述。
激情年代的终结
随着中国市场的开放及知名跨国品牌的进入，随着市场的日趋规范及竞争台阶的提高，随着网络年代的到来及知识更新速度的加速，中国企业界终于迎来了激情年代的终结，一代草创型的民营企业家也将面临被集体淘汰的命运。
一、普遍缺乏道德感和人文关怀意识
企业家对民众智商极度蔑视，在营销和推广上无不夸大其词，随心所欲；他们对市场游戏规则十分漠然，对待竞争对手冷酷无情，兵行诡异。
二、普遍缺乏对规律和秩序的尊重
如果人人都不按牌理出牌，那么还要牌理干什么？一个老是不按牌理出牌的人，还有谁愿意跟他玩牌。
三、普遍缺乏系统的职业精神
比技术升级、管理创新乃至种种超前的经营理念更为关键的工作，是塑造中国企业的职业精神和重建中国企业的道德秩序。
失败是后来者的养料
任何一家企业已不可能仅仅靠一个创意或一则神话取得成功，知识、理性成了新经济时代最重要的生存法则。
给悲剧一点掌声
在一个风云激荡的岁月，一代中国人在逼近现代工业文明时的种种追求和狂想，甚至他们的浮躁及幼稚，都是不应该受到嘲笑和轻视的。
01 秦池——没有永远的标王
作为奇迹创造者本身，在一鸣惊人之后，如何竭力地遏制内在的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一分子。
得“三北”者成诸侯
在1993年的中国，是一个“只有想不到，没有做不到”的年代，市场经济的概念刚刚浮出水面，各种奇门八卦的促销手段都被允许尝试。
激情燃放梅地亚
每年11月8日在梅地亚中心举行的招标会仍被视为中国企业界最重要的英雄会。
一个天价般的电话号码
秦池报出的3.2亿元，相当于1996年秦池全面利润的6.4倍。
川酒滚滚如秦池
中国的传媒历来有非理性的一面，在它们的价值判断体系中，最容易得到宽容的是弱者，最受尊重的是思想者。
标王败因思量
秦池之败，在某种意义上，是其传媒整合策略的紊乱所导致的。
企业长久处在新闻的焦点中心，最终引起了公众的反感，一旦出现舆论反弹，其新闻波便对企业自身造成了致命的杀伤。
新新观察
消费者的盲从、人口的众多、媒体的权威性、产品的不可检验、效用的滞后和消费的奢侈性，这些都是企业靠造名取胜的有利条件。
产品的知名度可以通过广告迅速扩大，但以知名度、信任度和美誉度三者高度统一为基础的名牌，则不是靠广告在一夜之间造出来的，而是由产品质量和口碑相互循环实现的。
02 巨人——“请人民作证”
文弱书生的豪赌天性
往往学历越高、读书越多，便越具有理性精神，在机遇稍纵即逝的商海中，举棋不定，缺乏在大风大浪中豪情一搏的创业激情。
从38层到70层
史玉柱犯了一个很多青年企业家都容易犯的错误：把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数，来设定自己的规划。
巨人下达“总攻令”
在某种意义上,正是老“巨人”超越现实的发展战略,使它从一开始就陷进了自己圈画好的狭隘的民族经济陷阱中。
史玉柱想要“请人民作证”保健品战役的中坚力量其实不是科研人员，而是一些靠想象力和文字功底吃饭的书生。
“什么叫“一分钱难道英雄汉”？”
巨人晚期副总裁王建评价史玉柱：他最大的缺点是清高，最大的弱项是与人交往，最大的局限是零负债理论。
“雄心勃勃的神秘客”
巨人集团的覆灭，曾经在中国青年知识精英的心中造成极大的伤害。
2000年5月，史玉柱携“脑白金”出现在公众视野。
03 爱多——“青春期”的“错觉”
少年英雄出中山
胡志标卖VCD走的最“霸道”的一步棋，就是要求所有的经销商都“现款现货，款到发货”。
阳光行动A计划
厂家与经销商的关系始终处在一种很紧张的状态，时间一长久或市场稍有动荡，就可能造成彼此关系的恶化，诱发出一些意料之外的风波。
当标王的感觉真好
成龙和“标王”，是爱多的两大“法宝”
“杀敌一千，自损八百”
国有企业为主体的华东派取得了胜利超级VCD与SVCD实际上是一回事。不谙江湖世故的胡志标在不适当的时间，以不适当的方式向一个不适当的对象发动了不不适当的挑战。自此，爱多与政府有关部门的关系开始恶化。
陈天南“击杀”胡志标
胡志标只占爱多45%的股份。
检讨爱多财务模式
对一家新兴企业来说，在度过了市场开拓阶段之后，阻碍其成长的最大威胁便是对财务缺乏适当的关注和没有正确有效的财务体系。
一个成长中的新企业应该切合实际地提前3年规划其资本需求和资本结构，而这一规划最好是按可能的最大需求来进行。
爱多品牌值几何？
在不长的4年时间里，胡志标在爱多这个品牌里抛进了将近3亿的广告费，其知名度更高达90%。
新新观察
中国民营企业的寿命仅3.7年，而美国企业为8.2年，日本企业为12.5年；
自觉培育企业的道德感及对市场秩序的尊重，已成为所有企业最基本的“生存法则”。
职业人格缺陷：缺乏道德感和人文关怀意识、缺乏对规律和秩序的尊重以及缺乏系统的职业精神。
一代草创型企业家的“职业人格缺陷”是最终造成他们被集体淘汰的终极原因。
04 玫瑰园——在没有路标的花园里
“北京要出李嘉诚”
开发商的资本实力和营运能力至关重要。
“楼花奇才”发现玫瑰园
邓智仁以其完整的房地产代理佣金制度、从业规范和管理理念，基本开创了香港房地产代理行业的游戏规则。
8000万港元买张“贼船票”
刘常明留下的一堆烂账超乎邓智仁的想象。
“我是全北京最失败的人”
时间会把资产变成债务，把利润变成亏损，把优势变成劣势。
最后一个守护人
梁希森的意志之坚韧、目光之犀利更是远在他人之上
玫瑰开放终有时？
玫瑰园是一个关于漠视道德、没有游戏规则的暴利年代的经典故事。
05 飞龙——被诗意宠坏
广告开道 飞龙腾起
飞龙在巅峰时不盖厂房、不置资产，连办公大楼也不改建，坚持“广告——市场——效益”的营销循环战略。
始作俑者 其无后乎
飞龙等营销智慧全部是在一种缺乏道德认同和尊重市场秩序的前提下诞生的。
香港上市 自信受挫
在于香港实业界及跨国公司代表的接触中，姜伟发现了飞龙公司的粗糙和“原始”。
三着臭棋 飞龙坠地
脱离了实战的整风，其效果可想而知。
抢注伟哥 开泰搭车
伴随着伟哥旋风席卷全球，国内诸多公司纷纷抢注“伟哥”华文商标，在这场“伟哥”商标混战中，沈阳飞龙公司略占头筹，抢注“伟哥”商标成功，一时间“伟哥开泰”威风八面，但好景不长，“伟哥开泰胶襄”被有关部门作为劣药查处。
专家、传媒的辩护和赞叹，目的是把这起遭到道德质疑、纯粹意义上的企业行为演化成一件事事关发展中国家与跨国霸权主义的抗争事件。
遭遇红牌 重振乏力
国家药品监督管理局要求各地药监部门立即阻止“伟哥开泰”的任何宣传、销售活动。
06 瀛海威——在大雾中领跑
“中国人离信息高速公路有多远？”
连张树新自己也不十分清楚自己到底能提供什么服务。
“带着巫气的哲人”
张树新始终没有弄明白，老百姓到底需要一张怎么样的网。相反，张树新把网络看得十分地神秘，也鼓吹得十分的神圣和神秘。
死抱住所谓的技术创新而忽略市场需求，这是工业时代生产方式的通病。
企业不是要高傲地创造或改变市场，而是要千方百计地满足市场。
“瀛海威哗变惊天下”
收入过低、投入产出过于悬殊的比例，导致瀛海威的经营对追加资金和借调款的过于依赖，而贷款所产生的过高的财务费用，更使得瀛海威经营无法进入良性循环。
回不去的瀛海威
在瀛海威刚刚有些复兴迹象的时候，突发了零收购风波。
网络世界的原罪
对于一个网站而言，赚钱才是重要的，生存才是根本。
07 三株——“帝国”为何如此脆弱
三株从哪里来？
不正当竞争案、盗用报名案、假冒博士案——一连串的诉讼和丑闻迅速地击倒了刚刚小试锋芒的南京克立科工有限公司。
独一无二的行销模式
三株是国内最早将企业电视形象片作为广告进行投放的企业。
三株还在一些带政治色彩的主流报刊上整版地刊登三株的形象文章，传播三株的民族工业理念。
三株首创了专家义诊的行销模式。
农村市场的告捷让三株成了真正的保健品大王。
一个不安分的企业，在一个不规范的市场用一些不规范的做法，获得了不可思议的成功。
中国第一营销网
三株最终形成的组织形态是集西方事业部制与中国解放战争时期军队建制于一体的杂交物。
“增长速度回落到400%”
一个始终处于战斗状态的企业是无法维持长久的，它必然会产生疲态，必然会发生摩擦，必然陷入激情的过燃和早耗。
作为三株企业，却缺少真正的维护者，始终没有来得及培养起自己的传统、文化和精神。依赖的仅仅是企业家本人的毅力、商业智慧和人格感召，仅此而已。
“有病治病，没病防病”
1995年8月15日，三株在杭州地区的《富阳报》刊登广告，宣称三株口服液可以治疗霍乱病。
绝密的“利益共同体”理论
除了与政府部门建立不无暧昧、隐晦的公共关系之外，三株在对竞争对手的态度上则是十分坚决和无情。
三株的“15大失误”
1996年，三株宣布完成销售额80亿元。1997年，三株的全国销售额出现大幅度滑坡。
“八瓶三株喝死一条老汉”
陈顺伯官司，三株口服液经鉴定属于不合格产品。
“这个企业怎会如此脆弱？”
成功的秘诀在于诚实、有自我约束力、善于与人相处、勤奋和有贤内助。
诚实，似乎并非指某个人的禀性，而更在于一个企业或团队的共同的素质，一种生存的基因。
新新观察一
管理是一个连续反馈的过程。
新新观察二
一个相称的对手的选择过程，就是一个产品的市场定位过程。
08 太阳神——逝水难追“太阳神”
太阳神是中国第一个系统化引进品牌识别系统的现代企业。
太阳神曾经创造了独享全国保健品市场份额63%的惊人业绩。
灿烂升起的“双子星座”
中国的许多经营者为了市场的功利可以摒弃一切道德秩序和游戏规则的约束，而其破坏的技巧竟被普遍地看成是他们的商业智慧的一部分。
CI导入第一家
CI的全称是“企业形象识别系统”，包括视觉识别系统、企业经营理念系统和员工行为识别系统，是现代企业的一种经营管理方法。
南派北派各有风范
太阳神的科研中心无法从市场上获取有价值的反馈信息，没有取得决策层明确的开发方向。
从万丈雄心到万丈深渊
怀汉新：在追求高速发展的时候，没有进行专业化体系的建立，没有注重建立规范的投资审核、操作与跟踪、评价、监控体系，导致了混乱及一些不必要的资源损耗。
“空降兵”无力挽狂澜
怀汉新让出身哈佛大学MBA工商管理硕士的王振身担任总裁。
案例研究
硅谷模式：抛弃麦迪逊大道上的广告规则，为了更好地了解消费者并缩短产品生产周期，它们重视团队协作，讲究效率，有效利用数据信息，采用精明的在线营销战略。
09 南德——一个“唐吉坷德”的中国版本
牟其中是企业家吗？
南德集团一度是中国最著名、发展最快的私营企业。
世无定式，遂使牟某成名
一个很可能的事实是，南德从来就是一个靠贷款维系着的吸氧型企业，他所宣布的那些“智慧型项目”都是向银行求贷的理由之一。
四大错位 多重失信
一个大企业家，首先应该是一个思想家，是一个善于进行政治思考的社会精英。
他是一个被主流社会拒绝纳入视野范围的另类企业家。
任何一种政治立场或姿态，都是需要理由的。对企业家来说，最根本的理由是如何让企业家获取最大可能的资源和社会支持。
“倒牟风暴”终结首富神话
1997年9月，一本杂志增刊突然从地下冒了出来，以迅雷不及掩耳之势一夜之间铺遍全中国的书报摊，其书名骇人听闻，如同平地引爆了一枚惊人的新闻炸弹：《大陆首骗牟其中》。
10 亚细亚——激情燃尽“野太阳”
“中国最有文化的商场”
几乎仅仅用了不到两年时间，王遂舟就让亚细亚从一家创建不久的新商场一举成为中国商界的楷模和人们对新生活的理想模本。
“功夫酒菜外，特色礼仪中”
王遂舟在商场形象塑造及商业活动策划方面堪称高手，可是对于管理他始终提不起兴趣。
一家没有效益的企业，无论你别的工作是如何地出色，你拥有如何先进的管理、技术或理念，你是如何地有文化，都称不上是一家好企业。
走上连锁经营的不归路
他们几乎无暇做思考，他们就这样抢过一个新概念——生怕被别人夺了去——就贸然地在一条从来没有人奔跑过的荒原上奋勇地领跑。
创新并不意味着破釜沉舟般的冒险，相反，创新需要一种健康、理性的精神，需要系统化的论证，需要有效管理，需要建立在有目的、有规划的认知基础上。
“恐怕我的耻辱柱大些”
一个十分令人震惊的事实是，亚细亚所有的连锁分店，开业之日即亏损之时，竟无一例外。
从来没有聘请过法律顾问的亚细亚却在1995年正儿八经地请了一位“风水大师”当高级顾问。
杰出的企业家与一般的企业家以及失败的企业家相比，其根本的差异仅仅在于，一个有预感未来的能力，一个有现实的把握能力，一个则是过去的临摹者，如此而已。
案例研究二
保守主义绝对不是守旧、反动之学说，它的目标恰恰在于“保卫坚守传统，保持自由不使失去”。
